每一款成功的产品背后，都有一个清晰而坚定的目标。无论是小米“做全球最好的手机，只卖一半的价钱”，还是微软“让每个家庭的桌上都有一台电脑”，伟大的产品都始于一个明确的方向。本文围绕“如何定义产品目标”展开，提出三个关键问题：“我们会什么？”“我们想做什么？”“我们应该怎么做？”通过小米的创业故事和AIGC等实际案例，深入剖析如何基于自身能力与资源，制定切实可行的产品目标，避免盲目跟风，确保产品在迭代中始终不偏离初心。

2010年4月，小米在北京中关村正式成立了，成立之初，雷军和他的同事们就定好了一个共同的目标：“做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买的起“。看到这里让我不由的联想到还有一家公司在创立之初，似乎也有这样一个宏伟且朴素的梦想。

”让每个家庭的桌上都有一台电脑“，没错，这正是当年比尔盖茨成立微软时而定下的梦想和目标。每家伟大的公司在成立的时候都必须是有一个目标和梦想的，并且在后面的发展中，所有的业务都必须围绕这个目标去开展。其中最主要的原因是，公司有自己的使命，有自己承载的愿景，只有一个清晰的目标指引，才会自上而下的带领公司每一位员工坚定不移的走下去。

做产品也是一样，一款从0到1的产品，第一步就是要有清晰的定位和目标，这个目标会指引整个团队如何走下去，有了这个目标，在后续的迭代和更新，任何决策都会始终围绕这个目标进行，整体大的方向是不会脱离产品规划的，也符合产品的初心。

那我们该如何定义自己的目标呢？

首先我觉得我们要思考三个问题：

我们会什么？

我们想做什么？

我们应该怎么做？

当年小米在成立之前就是通过这三个问题才确定了自己的目标。

“我们会什么？”，雷军当时已经带领金山成功上市，自己也在互联网、软件行业深耕多年，积累了很多商业经验和人脉资源，手里也握着大把的现金流。对于他个人而言，他会的就是：

精准的商业判断——从WPS到金山毒霸，再到后面的游戏、卓越网，这一系列的创业之旅，证明了雷军对于商业判断有着独特且正确的精准理解。

极致的产品思维——哪怕在资源有限时，仍坚持“把产品做到极致”的理念，金山词霸的词典收录量曾碾压同期竞品；

强大的资源整合能力——上市过程中协调资本、政府、团队多方关系，硬是把一家软件公司带上了港交所；

互联网的前瞻嗅觉——早在2000年就创办卓越网布局电商，虽最终出售给亚马逊，却验证了他对趋势的预判；

逆境翻盘的韧性——面对微软的降维打击，金山曾濒临倒闭，但他带着团队转型游戏和杀毒软件实现重生。

这些能力最终汇聚成他日后创立小米的核心方法论：用互联网思维做硬件，以效率革命颠覆行业规则。

做产品也是一样，当公司或者团队内部要做一款新产品时，不是拍拍脑袋就轻易决定的，一定要根据现有的情况和资源，反复的去审视自己到底会什么。如果我们不根据目前的情况，就踏足新领域、做新东西，在未来一定会出现各种各样的问题打得我们措手不及。

举个例子，比如说这几年AIGC很火，很多公司都希望通过AI结合当前的业务去做些新东西，希望可以以此带来更高的效率或受益，但是并不是所有的业务都适合AI，不能为了AI而使用AI，我们一定要根据AI的特点和能力，结合当前的业务场景，做详细的判断：

业务是否具有高时效性？

业务是否具有高解释性？

业务是否有大量的数据？

业务是否有软硬件资源支持？

业务的容错率时怎样的？

业务的泛化性强不强？

…

当我们考虑了以上问题后，才可以去想明白，业务是否合适且有必要结合AIGC。其次，当我们决定将AI引入项目中，我们还要再去梳理每一个环节，比如在模型选择上，我们是选择通用模型还是基座模型，选择哪些基座模型更适合，用哪种方式去进行模型的微调和训练，数据集应该怎么准备，应该准备多少，prompt怎么写，如何定义效果评估指标，产品后期怎么维护，还有什么优化点等等。

所以，作为产品经理而言，当我们在工作中，无论是做新产品，还是在老产品上做更新迭代，都需要清楚我们会什么，这在根本上是决定了未来产品的发展趋势。

未完待续。