2025年7月6日凌晨，自称是华为盘古团队的一名AI工程师在社交媒体上发言，以文章的形式概述盘古团队在技术层面敷衍，部分大模型直接抄袭阿里Qwen、deepseek等人工智能产品。

在发表其观点前，他以多个细节要素反证自己是华为的一员，例如

1、现诺亚主任，前算法应用部部长

2、四野下属有许多纵队，基础语言大模型是四纵。

3、团队在苏州集结，周六默认上班，苏州研究所楼栋都是欧式装修，许多人在公司待1个月不回家。

4、四野做大模型后，诺亚项目成员从研究型转化为交付型，增加例会、评审、汇报。团队需要对接终端小艺，华为云，ICT等诸多业务线。

5、诺亚研发的盘古模型因外界压力在welink上接入和公测开放。

发表观点的华为工作人员作为一个理想主义者的视角，谈到公司的AI研发趋于形式化，远离实际的创新，大公司病影响到每个环节。

公司的AI研发在进行创新时，新的研发方向并未达到应有的预期，在领导成员的要求下，新的方向被禁止，技术路径重新回到原有设定。

他认为部分领导成员对AI的技术领域不专业，出现外行引导内行的“怪相”。在AI研发遇到绝境时，团队开始直接搬用其他公司的成熟模型，假装作为自己的模型。

起初部分团队成员计划向bcg举报，部分成员将盘古模型戏称为“千古”，部分技术理想主义者认为该行为属于重大业务造假。

举报事宜被其他领导成员阻拦，更上级的领导成员并非不知道技术搬迁，而是因为能给结果带来加分项。部分技术理想主义者心灰意冷，表示不得不离职。

在部分技术理想主义者看来，待在华为的盘古研发团队是在浪费生命。

部分工作人员表示，公司内部凭借技术手段消除“千问”产品的水印，并训练已有的其他公司的数据。

在作者看来，华为的流程管理过于繁琐，扼杀创新，拖累研发节奏，导致企业出现严重的大公司病。

该文倾述的内容涉及到创新者的窘境，这并非一家公司的问题，而是大部分公司发展到一定阶段后，不可避免的陷入“形式主义”，位于公司内部的核心管理成员，长期远离技术第一线，远离市场第一线，当公司出现问题时，很自然的忽略问题，直到问题逐渐积累。

能够克服大公司病的企业并不多，腾讯在2010年左右意识到移动端的互联网产品即将成为主流时，立刻在企业内部设立3个研发团队，针对移动端的产品进行颠覆性的技术研发。

位于广州的张小龙团队研发出微信并被市场验证可行，腾讯立刻解散另外两个研发团队，将3个研发团队融合，集中精力继续更新微信，这一战略行为有助于腾讯逐渐发展成为互联网领域的巨头。

腾讯同时抓住多个时代的颠覆性的产品，但是在2020年之后，腾讯并未直接投入AI、新能源汽车、光伏、商业航天等赛道，这也导致最近几年腾讯的发展较缓慢。

技术创新是科技类型企业最大的护城河，只有不断地进行技术创新，并被市场验证，才能有继续发展下去的可能。

基于美国的经验，颠覆性的创新一半来自于新赛道的小公司，比如特斯拉、SpaceX。

同样的案例在中国出现，deepseek的总部位于杭州，并在2025年出圈，大公司并非没有顶尖的技术性人才，而是因为大公司本身缺乏创新的土壤。

腾讯等公司进行颠覆性、探索性的创新，也是在公司总部之外另外设置新的团队，且总部不对该团队进行过多干涉，并鼓励多个新团队互相竞争，一旦产出被市场验证的方向，所有新团队立刻互相融合，朝着对的方向继续进化。

小米集团的创新路径也是在小米手机取得一定成绩后，另外创造新的公司系统小米汽车，在不受外界干扰的情况下独立营运。

中国已经度过了漫长的野蛮生长的阶段，早期创新领域的乱象丛生，到如今国内的创新氛围已经进化成尊重原创，死磕颠覆性创新的境地。

保时捷中国区域的CEO提到小米汽车时，表示：“伟大的创新都是心有灵犀的。”

大公司如何对技术领域进行风控？

已经进入成熟期的企业可以试着设立独立的创新单元，允许“小部分力量有边界地颠覆旧技术”。

总部需要进行灵活的资源分配，例如特斯拉在早期通过预定模式积累现金（10亿美金预定金支撑研发），规避传统车企的财务审批束缚。

创新有两种类型，一种是在原有技术上进行改善型的创新，例如比亚迪在燃油车上移植电动车的温控技术，降低油耗50%。

另一种是在未知领域进行颠覆性的创新，典型的案例是海尔布局无压缩机制冷技术（固态电卡制冷），投入2亿联合高校攻关，目标替代百年压缩机技术，潜在节能相当于5个三峡年发电量。

这种创新相对激进，也需要有比较强的研发实力，例如特斯拉放弃激光雷达，押注端到端自动驾驶（FSDV12代码量从30万行降至3000行），转向数据与算力驱动。

大的企业需要落实产学研融合，并非将其形式化，典型的案例是海尔联合5所高校组建电卡制冷联盟，共享专利与中试能力。

在技术研发初期，团队需要有一定程度的风险管理意识，可实行阶段性投入策略，例如金龙羽跨界固态电池材料，分三期投入12亿，每阶段根据技术里程碑决定后续投资。

另一方面可以尝试快速的试错，不断用对的方向迭代错误的方向，例如特斯拉FSD通过影子模式收集数亿英里真实路况数据，持续优化模型。

企业急需为创新项目设立独立预算，避免拖累公司主业，如华为海思芯片初期亏损由集团输血支撑。

在面对市场时更加激进的实际与灵活，取消传统环节，例如特斯拉取消公关部门，工程师直接参与用户反馈迭代，加速问题修复。

大公司需以“探索性投入+动态风险控制”为核心：

技术层面：用10%-15%资源布局未来赛道，避免“颠覆盲区”；

风控层面：建立类似RiskRaider风险雷达的智能风控系统，实现风险实时感知；

文化层面：将“自我颠覆”纳入核心价值观（如海尔“自以为非”理念）。

最后，以根据AI风控系统“RiskRaider风险雷达”观察华为的风控信息，AI给予其评分，部分截图如下：